Gestión de crisis en tiempos de pandemia
Organizada el Instituto de Ciencias Básicas y Aplicadas, el Instituto de Investigación y el espacio de Desarrollo Territorial de la Universidad Nacional de Villa María (UNVM) junto a la Fundación Banco Credicoop, la socióloga y especialista en clima organizacional Laura Strier brindó una charla virtual sobre la temática.
Bajo la consigna «¿Cómo Gestionar ésta Crisis? cuando yo estoy en crisis», la actividad se desarrolló a fines de abril a través de la plataforma Zoom y tuvo como objetivo intercambiar ideas acerca de cómo se puede observar desde otra perspectiva el actual contexto de crisis producido por la pandemia del Covid-19, posicionarse y actuar en consecuencia. La propuesta, que contó con la participación de integrantes de diferentes sectores de producción, planteó un repaso por las herramientas de comunicación utilizadas y aquellas a incorporar.
En diálogo con la Secretaría de Comunicación Institucional de la UNVM, Strier se refirió a algunas cuestiones abordadas durante la charla.
-¿Qué es una crisis? ¿Cómo puede definirla?
Podemos pensar que la actual es una policrisis que afecta a distintos planos. El social, el económico, la salud, pero también el laboral, el emocional e incluso el existencial.
Los cimientos de la crisis que vienen a ser “iluminados” por la pandemia no están recién construidos, vienen alzándose desde hace tiempo. Algunos autores hablan de que las crisis son procesos inevitables, pero yo pondría en suspenso esa afirmación, no me cierra. Inevitable sería la crisis de un meteorito que osara rozar la Tierra. Pero la actual tuvo señales de advertencia de todo tipo. No solo por la comunidad científica, que en tiempos AP (antes de la pandemia) no tenía tanta difusión, sino también por personalidades como Barack Obama o Bill Gates, figuras que -sean de nuestro agrado o no- garantizan amplia divulgación de sus ideas y posicionamientos.
Esta crisis tiene un efecto catalizador que acelera procesos y situaciones que ya estaban presentes y evidencia las tensiones y las rajaduras de distintos modelos de vida, modelos de Estado y modelos sanitarios. Pone de relieve la tensión entre lo público y lo privado, entre lo individual y lo colectivo, a la vez que evidencia y multiplica desigualdades estructurales. Ha modificado nuestro entorno, nuestros hábitos, nuestra cotidianeidad. Interviene en el cambio de subjetividades y tiene efectos en el plano afectivo (sentimientos de desprotección, aumento de la ansiedad, miedo, depresión, incertidumbre e impotencia, entre otros).
Esta pandemia es extraordinaria y nos ha obligado a vivir de un modo que desconocíamos. No sólo logró alterar nuestra vida cotidiana en un lapso de 24 horas, sino que su alcance es generalizado. Ya no es un problema del estilo “Y ¿qué querés?, ¡vivimos en Argentina!”. Es un problema mundial.
-¿Cuáles son las claves para manejar la crisis ante este contexto? ¿Qué acciones deben ponerse en marcha en las organizaciones para gestionarla de forma proactiva?
Si bien sostengo que no hay recetas que se apliquen a todas las organizaciones por igual, es fundamental revisar y reconocer el estado de situación actual de cada lugar, definir los ejes críticos y, si nos sentimos trabados con algún tema, pedir ayuda a especialistas. Las miradas profesionales externas, si bien no traen consigo soluciones mágicas, ayudan a ordenarnos y a tomar decisiones.
El cuidado en la comunicación y las formas de comunicar son esenciales. El escuchar los aportes de otras personas no solamente abre el espectro de posibilidades de acercarnos a soluciones sino que potencia a los individuos, fortalece los equipos de trabajo y ayuda a anticiparnos a temas no registrados por nosotros mismos. Evaluar constantemente si hay algo distinto que es bueno comenzar a hacer o dejar de hacer, es un recurso clave en este momento.
-¿De qué modo se está redefiniendo el rol de liderazgo en este contexto?
Las personas que lideran hoy las organizaciones están más expuestas que de costumbre, porque ante el mar de incertidumbre que nos genera el momento, necesitamos creer que quienes ocupan puestos directivos están tomando decisiones para cuidar el espacio en el que trabajamos y, por ende, cuidar a quienes allí trabajan.
-¿Cómo se efectiviza el manejo de la comunicación de crisis? ¿A través de qué herramientas?
La herramienta principal es la palabra. Parece una obviedad, pero no lo es. Poner la palabra a circular, informar, compartir los planes, compartir a tiempo y de manera adecuada las decisiones.
Puede ser -y es muy probable que suceda- que alguna de las decisiones que se tomen desde los equipos directivos no contenten a la totalidad de las personas que trabajan en una misma entidad, pero aun así es importante tomarse el tiempo para explicarlas. Que las personas se enteren por los canales formales y no por la informalidad del “radiopasillo”, que ahora es virtual.
Hay una característica muy marcada en las nuevas generaciones que se está expandiendo: la necesidad de conocer el sentido de las tareas, el propósito de lo que se hace. Ya no va más el “hacelo porque te lo digo yo”. Obviamente hay situaciones en las que no hay mucho que explicar porque no hay tiempo, pero en general tenemos el tiempo pero nos cuesta hablar con la intención de comunicar.
Es importante asegurar que los canales de comunicación están abiertos, y que las personas que ocupan distintos espacios de liderazgo están disponibles, de manera genuina, a escuchar. Y también que puedan abrirse a ser modificadas por ideas distintas a las suyas que mejoren los entornos laborales. Sin duda, los mejores ambientes laborales impactan en la productividad de las organizaciones.
Hay que pensar estrategias tomando en cuenta quiénes son las personas que hacen posible que la organización funcione, por eso enfatizo en que las soluciones deben pensarse en función de cada organización en particular.
-¿Cómo se ve afectado el clima y la cultura organizacional?. En este sentido, ¿cómo impacta el teletrabajo?
Esta situación está generando lo que en química llaman “efecto catalizador”, porque está acelerando procesos que en la mayoría de las organizaciones eran impensados o menospreciados, como el teletrabajo. Trabajar desde nuestras casas no solamente es un hecho, sino el único que posibilitó que la rueda siga girando.
Ahora bien, tenemos que tener presente las condiciones del trabajo en los hogares, porque de alguna manera fuimos “arrojados” al interior de nuestras casas. Por eso creo que no podemos hablar de teletrabajo como era el teletrabajo AP. Las empresas u organizaciones que lo practicaban lo hacían en ambientes muy distintos a los actuales, y no solamente porque antes podían alternar entre trabajar afuera y adentro de sus casas, sino porque brindaban a los empleados los elementos y la infraestructura para que fuera posible.
En la actualidad hay múltiples condiciones para teletrabajar que, por razones obvias, no están pudiendo realizarse. ¿Cuántos trabajadores y trabajadoras tendrán la posibilidad de tener un espacio adecuado para trabajar en su casa?, ¿cuántos contarán con un escritorio y una computadora disponible el tiempo que la necesiten, con Internet de buena calidad y un silencio mínimamente respetable como para poder conectarse y concentrarse?
El impacto en la cultura laboral lo iremos descubriendo en los próximos meses. En principio me pregunto: ¿cómo se reconfigurarán los equipos de trabajo?, ¿de qué manera se resolverán las diferencias entre los distintos lugares de trabajo y las inequidades que puedan surgir?, ¿cómo se abordará la comunicación interna con las dificultades que conlleva la imposibilidad de estar cerca?
-¿La capacidad de gestión de crisis define la supervivencia de las organizaciones?. ¿Siempre una crisis se constituye como una instancia de aprendizaje?
Creo que la supervivencia de las organizaciones depende de varios factores, no solo de la capacidad de gestión. Puntualmente su capacidad de gestionarse debe enmarcarse siempre en un contexto socioeconómico particular, donde entran a jugar fuerte variables como la presencia del Estado (líneas de crédito, disponibilidad de los desarrollos en ciencia y tecnología, etc.), las cámaras empresariales y los sindicatos. Sostener que la supervivencia de una entidad depende exclusivamente de uno es como creer que nacimos de un repollo que nadie plantó.
Algo que creo nos ubica en una situación distinta a países con mayor estabilidad y previsibilidad es que acá estamos bastante acostumbrados a sortear crisis: o estalla el tipo de cambio, o la sequía golpea al campo, o el Banco Central quita líneas de inversión productivas y sigue la lista. El empresario sabe que su vida laboral es similar a una larga montaña rusa. Y si bien esto que estamos viviendo es inédito, de alguna extraña manera existe un entrenamiento previo que puede facilitar el “aguante” y la incorporación y el desarrollo de nuevas prácticas.
Esta crisis nos recuerda la enorme adaptabilidad que tenemos. Si hace dos meses nos hubieran mostrado esta película, habríamos pensado que era de otro mundo. Pero no, lo estamos habitando ahora. Hay otro mundo y está en éste.
-A partir de la pandemia, ¿qué aspectos de las organizaciones se modificarán de forma permanente?. ¿Cuál es su visión al respecto?
No creo poder contestar qué se modificará de forma permanente, creo que afirmar algo en este sentido sería hacer futurología y no me dedico a eso. Ahora bien, si me preguntan qué me gustaría que se instale pensaría en revalorizar la condición de que en los ámbitos laborales se respire un clima que nos nutra y desafíe a ser mejores personas, en hacer crecer espacios colaborativos donde nos despleguemos personal y profesionalmente y que por ende esto tenga un impacto positivo en las organizaciones en las cuales nos desempeñamos.
Ojalá a nivel sociedad se reconozca el alto nivel de interdependencia y la no existencia de salidas individuales a situaciones complejas. Ojalá podamos priorizar sostenidamente la importancia del cuidado del otro y de la cercanía corporal y social.
De a ratos me siento optimista y en otros, todo lo contrario. Pero de lo que sí estoy segura es de la prevalencia del universo afectivo, de sostén, por sobre otros mundos necesarios pero no fundamentales.
Creo que esta crisis nos invita a pensarnos tanto desde la autorreflexión (dónde estoy parado/a, qué me gustaba y qué no me gustaba de lo que venía haciendo, etc.) como desde el carajo -tomando una imagen de la náutica-, que es la plataforma que sirve como puesto de observación, situada en la parte alta de un palo, que facilita las maniobras de las embarcaciones a vela. Es importante poder hacer estos dos movimientos: mirar para adentro y hacia el horizonte, tanto a nivel personal como a nivel organizacional. Creo que entre las buenas cosas que esta extraña transitoriedad puede traernos es mayor sinceridad y realismo, cualidades alejadas de la superficialidad y el modo automático que muchos transitábamos en la vida AP. Brindo por eso.